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さらに部下からもチェックを入れている。 (部下の多くが労働組合員であるから)労働組合がアンケート調査を行ない上司から人事考課の結果がフィードバックされたかどうかをチェックしている。
このような仕組みで、両側から挟み込むことでマネジャーの人事評価結果の部下の説明、部下による認識を義務付けているわけである。 マネジャーが減るこれから人事考課の差が相当開いてくる。
かつては入社15年目程度で最大の分岐となる選別を行ないそこから先昇進する者、しない者を決める人事管理システムであった。 けれどもそれが入社5年目からどんどん差をつけていこうとなってきたので勝ち組負け組の差が激しくなる。
そうすると、マネジャーのなかにはとてもそれをやっていられないという人が出てくる。 「そこまで部下の一生を左右するようなことは自分には無理だ」「負け組になった部下に、それを説明するのは非常にやりづらい」といった意見が出る。
いままでは誰も彼もが目標はマネジャーといっていたのがこれからはマネジメントになれるのは2割ぐらいの人材に絞られてくる。 「私はとてもマネジャーには向かない」となれば、一人のスペシャリストとして生きていく人が別に出てくるだろう。
これはとてもいいことで、マネジメントに求められる責務に応えられる人だけがそれをやり、残りの人は別のプレイヤーとして生きていくことで、複線型の昇進構造ができてくる。 それが過当競争を減らす。

人事考課は一つのゲームところで、達観しなければいけないが、人事考課も一つのゲームと見ることができる。 ゲームのなかではできるだけ楽しくプレイしたほうがいい。
そうなってくるといかなる仕組みで人事考課が固まっていくのかを制度的にはもちろん、実際の運用面からも上司等に聞いてルールをつかんでおくことが大事だ。 たとえば、ある外資系の企業では、上司の人事考課がまず第一だがうどの上司も自分の部下は「優秀だ」といいやすいから、それを人事は信用しない。
部門内に5つのチームがあれば、5人のマネジャーが集まって協議によって点数をつけてい一方法が一つある。 さらに多面的な評価ということで他の部門の人にも開いて、本当にいいかどうかを調べる。
部下からの評価も入れるため部下がどう見ているかをみる。 さらに外部の人材アセスメント会社に依頼して外のマネジメントの基準から見たらどういう評価になるかを入手する。

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